Há uma pergunta que aparece com frequência em contextos de conflito corporativo: por que simplesmente não conversar diretamente e resolver? A resposta, no entendimento de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, está no que acontece com a comunicação quando duas partes em conflito tentam conduzi-la sem nenhuma estrutura ou facilitação externa. O que um mediador empresarial oferece não é apenas neutralidade: é um conjunto de funções específicas que as próprias partes, por estarem dentro do conflito, simplesmente não têm condições de exercer. Nos próximos parágrafos, essas funções são exploradas uma a uma.
A função de tradutor entre linguagens que deixaram de se comunicar
Quando um conflito se prolonga, as partes desenvolvem formas de comunicação que passam a operar em frequências diferentes. O que uma diz é interpretado pela outra através do filtro do desgaste acumulado, e não pelo conteúdo literal da mensagem. Uma proposta razoável é lida como manobra. Uma concessão genuína é interpretada como armadilha e uma tentativa de reaproximação é vista como sinal de fraqueza que deve ser explorado, não como abertura que deve ser correspondida.
Haroldo Augusto Filho considera que a função de tradutor é uma das mais subestimadas do mediador empresarial. Traduzir, nesse contexto, não significa apenas reformular o que uma parte disse de forma que a outra consiga ouvir. Significa identificar o interesse real por trás de uma posição declarada e comunicá-lo à outra parte de uma forma que ela consiga processar sem o filtro da desconfiança. Esse trabalho exige que o mediador tenha compreensão genuína do que cada parte valoriza, o que só é possível quando ele tem acesso às duas perspectivas de forma simultânea e sem o comprometimento de estar de lado de nenhuma delas.
A função de conter a escalada nos momentos de maior tensão
Conflitos têm dinâmica própria. Nos momentos de maior tensão, a tendência natural das partes é escalar, seja elevando o tom, seja ampliando o escopo do que está em disputa, seja adotando posições mais rígidas como resposta à rigidez percebida do outro lado. Essa escalada raramente é racional: acontece porque a pressão emocional do momento supera a capacidade de análise fria, e as partes respondem ao que estão sentindo em vez de responder ao que seria estrategicamente mais inteligente.
Na perspectiva de Haroldo Augusto Filho, conter a escalada é uma das funções mais críticas do mediador empresarial, e uma das que exige mais habilidade técnica. Não se trata de eliminar a tensão, que é parte natural de qualquer processo de resolução de conflitos reais. Trata-se de impedir que a tensão produza movimentos que comprometam irreversivelmente a possibilidade de acordo, como declarações que não podem ser retiradas ou posições que, uma vez declaradas publicamente, se tornam impossíveis de abandonar sem perda de face. O mediador que consegue conter esses momentos preserva o espaço de manobra que as partes precisarão para construir o acordo nas etapas seguintes.
A função de manter o foco no que ainda pode ser construído
Uma das tendências mais destrutivas em conflitos entre partes com histórico compartilhado é a revisão constante do passado. Cada sessão se transforma parcialmente em tribunal, com cada parte tentando estabelecer quem estava certo nos episódios que antecederam o conflito. Esse movimento é compreensível, porque o passado importa para cada parte, mas é improdutivo do ponto de vista da resolução, porque o passado não pode ser alterado e o acordo que importa é sobre o futuro.
Como elucida Haroldo Augusto Filho, manter o foco no que ainda pode ser construído é uma função que as próprias partes raramente conseguem exercer de forma consistente, porque cada uma tem interesse em que os episódios do passado que a favorecem sejam reconhecidos antes de qualquer acordo ser fechado. O mediador consegue exercer essa função porque não tem interesse em nenhuma versão específica do passado e pode redirecionar a conversa para o futuro sem que esse redirecionamento seja interpretado como tentativa de ocultar algo que uma das partes considera importante.
A função de criar opções que nenhuma das partes enxergaria sozinha
Partes em conflito tendem a enxergar suas opções de forma binária: ou a minha posição prevalece, ou a sua. Essa visão binária é uma consequência natural do conflito, que comprime a percepção das possibilidades disponíveis e torna invisíveis as soluções que existiriam numa perspectiva mais ampla. Uma das funções mais valiosas do mediador empresarial é ampliar esse campo de visão, introduzindo opções que nenhuma das partes havia considerado porque cada uma estava olhando para o problema pelo ângulo exclusivo dos seus próprios interesses.
Haroldo Augusto Filho ressalta que essa capacidade de criar opções não depende de criatividade excepcional do mediador. Depende de algo mais simples e mais estrutural: o mediador tem acesso às perspectivas de ambas as partes de forma simultânea, o que lhe permite identificar convergências que cada parte, isoladamente, não consegue ver porque não tem acesso ao que a outra valoriza. Essa posição privilegiada entre as partes é o que permite que o mediador apresente opções que não são de autoria de nenhuma delas, e que, por isso, não carregam o peso político de terem sido propostas por quem está do outro lado do conflito.
A função de dar ao acordo uma solidez que a negociação direta raramente produz
Acordos construídos dentro de um processo de mediação tendem a ser mais duráveis do que os produzidos por negociação direta sob pressão. Isso acontece por razões estruturais: o processo de mediação garante que o acordo foi construído com compreensão genuína dos interesses de ambas as partes, e não apenas com aceitação da posição que prevaleceu no momento de maior pressão. Partes que chegam a um acordo dessa forma têm uma relação diferente com o que assinaram, porque reconhecem nele algo que corresponde ao que precisavam, mesmo que não corresponda exatamente ao que declaravam querer no início.
Segundo Haroldo Augusto Filho, essa solidez não é apenas emocional. Ela tem consequências práticas na forma como o acordo é implementado e na disposição das partes para resolver, de forma colaborativa, as situações imprevistas que surgem após qualquer acordo em contexto corporativo complexo. Partes que chegaram ao acordo por meio de um processo que respeitou seus interesses reais têm mais disposição para agir de boa-fé nas zonas cinzentas que todo acordo inevitavelmente deixa, do que as que aceitaram o acordo sob pressão e o cumprem na letra enquanto resistem ao espírito.
