Poucas empresas de tecnologia levaram a ideia de autonomia tão longe quanto a Valve, criadora da Steam e de jogos como Half-Life, e Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, pontua que o caso continua sendo um dos mais citados e discutidos quando o assunto é organização sem chefes. Em 2012, um manual entregue a novos funcionários da empresa se tornou público e chamou atenção pela proposta radical: não havia gerentes, e cada pessoa escolhia em que projeto trabalhar.
O documento virou referência em debates sobre gestão. Mais de uma década depois, o caso ensina tanto pelo que funcionou quanto pelas críticas que recebeu. A seguir, o que ele revela.
O modelo descrito no manual
O manual descrevia uma estrutura chamada pela própria empresa de plana. Não existiam cargos de chefia formais, e as mesas dos funcionários tinham rodinhas, para que cada um pudesse se mudar para perto da equipe do projeto que considerasse mais valioso.
A lógica, como elucida Murilo Alencar, era simples: se ninguém atribui tarefas, as pessoas escolhem trabalhar no que acreditam ter mais impacto. Projetos que atraem talentos avançam. Projetos que não convencem ninguém perdem força naturalmente. A remuneração, segundo o documento, era definida em parte por avaliações feitas entre os próprios colegas, que classificavam a contribuição uns dos outros.
O que o modelo permitiu?
A Valve se tornou uma das empresas mais lucrativas da indústria de games, em grande parte graças à Steam, plataforma que domina a distribuição de jogos para computador. A autonomia dada a profissionais experientes permitiu explorar ideias que talvez não sobrevivessem a uma cadeia tradicional de aprovações.
Murilo Alencar ressalta que esse modelo depende de condições específicas. A empresa é privada, altamente lucrativa e relativamente pequena para o seu faturamento, o que reduz a pressão por resultados trimestrais e permite contratar com extremo rigor. Essas condições raramente se repetem em outras organizações.
As críticas de quem esteve lá dentro
A ausência de chefes formais não eliminou as hierarquias. Em 2013, a engenheira Jeri Ellsworth, que havia sido demitida da empresa, afirmou em entrevista que a estrutura tinha uma hierarquia oculta e comparou o ambiente ao de uma escola, com grupos informais que exerciam poder sem responsabilidade clara.
Outras críticas apontaram dificuldade para concluir projetos menos atraentes, longos intervalos entre lançamentos de jogos e decisões pouco transparentes sobre quem fica e quem sai. Sem papéis definidos, a influência tende a se concentrar em quem tem mais tempo de casa, mais relações ou mais habilidade política.
O que o caso ensina?
Na visão de Murilo Moura Alencar, a lição principal não é copiar nem rejeitar o modelo, mas entender o que ele revela. Autonomia funciona melhor quando vem acompanhada de clareza sobre como decisões são tomadas, como as pessoas são avaliadas e quem responde por cada resultado.
Eliminar cargos de chefia não elimina a necessidade de liderança. Apenas a torna informal, e liderança informal costuma ser menos visível, menos contestável e menos justa. Empresas que desejam dar mais autonomia às equipes podem se inspirar na confiança que a Valve deposita em seus profissionais, sem abrir mão de regras explícitas.
Liberdade exige estrutura
O manual da Valve, conforme avalia Murilo Moura Alencar, continua sendo lido e debatido porque toca numa ambição comum a muitas empresas de tecnologia: reduzir a burocracia e liberar o talento das pessoas.
O caso mostra que essa ambição é legítima, mas exige mais estrutura, e não menos. Liberdade para escolher projetos só é justa quando todos entendem as regras do jogo, inclusive aquelas que normalmente ficam implícitas. Critérios claros de avaliação, canais para contestar decisões e responsáveis definidos por cada entrega são o que transforma autonomia em resultado, e não em disputa silenciosa por influência.
